2006年11月25-26日，由當代經理人雜志主辦的“2006第九屆成長中國高峰年會暨2006中國成長企業100強揭曉盛典”在北京人民大會堂舉行。 以下為“成長突破——戰略篇”主題報告會實錄：

　　主持人：尊敬的各位領導、各位來賓，女士們、先生們下午好！今天一早下起北京第一場雪，自古說瑞雪兆豐年，對于搞經濟的人來說有另一種說法，水能生財，希望大家明年把經濟做得更好，推動國家經濟發展更快。

　　歡迎各位光臨一年一度的成長中國高峰年會不斷發展，已經伴隨著的中國經濟和企業走過九年風風雨雨，在這九年中我們共同推動中國企業和中國經濟的成長。我們發現一匹一匹成長中的黑馬。

　　比起五年前剛剛入世時候的興奮，中國企業對于2006年的感受更多的是壓力，在座很多企業家都感到企業越來越不好做了，錢越來越難賺了。隨著2007年到來，我們所有的保護將會自行到期，無論是上市企業還是非上市企業，都將在宏觀環境的變化下繼續生存，面對這樣的變局，中國企業要如何闡釋自己的生存之道，我們企業管，方法論在哪里，我們尋求突破的支點在哪里。

　　在為期兩天的會議中有幸請到政府、企業、新聞媒體的朋友。首先介紹一下出席今天峰會開幕式的領導和嘉賓。除了今天上午參加頒獎盛典的領導和嘉賓以外，出席本屆年會的嘉賓還有著名經濟學家樊綱、國家統計局總經濟師姚景源、商務部跨國公司研究中心主任王之樂等。再次感謝各位的蒞臨。

　　變革時代中國企業如何立于不敗之地，對于這個問題，有一位外國朋友，是來自歐洲工商管理學院的著名學者，這位學者是達沃斯世界經濟論壇會員，歐盟顧問，新家坡和馬來西亞政府顧問，是歐洲、美國、亞洲一些跨國公司董事會成員或顧問，他還合著《藍海戰略》一書，這是2005年2月由哈佛商學院出版，成為全球暢銷書，迄今為止翻譯成31種文字，他就是錢·金先生。

　　下面以熱烈的掌聲有請錢·金先生。

　　錢·金：今天我的主題是《藍海戰略》，我想首先從一個問題開始。現在有一個二者選其一的問題，你們認為創新對中國是好的嗎？第二，你們認為創新對中國是壞的么？這兩者選其一的話你們會選哪一個？一會兒我問這兩個問題，你們相應的舉手，你們不舉手，我就點名讓你談談你對中國的創新的看法。認為創新對中國是至關重要而且非常好的請舉手，大家都認為中國應該尋求創新吧。第二個問題，認為創新對中國不好的，不應該創新的請舉手。只有5個人。有5個人認為創新并不一定好，但很多人實際上并沒有舉手，現在我就點一位，再舉一次手認為創新動中國至關重要的。您沒有舉手？我只是希望你們大家不要害羞。如果中國人都不說出他們的想法，大家就不知道你們心里到底想什么。多數人都認為創新是至關重要的、是好的。那么這正是多數人的意見，我現在就給你們來一個小測試。如果大家都認為創新是好的，我舉個創新的例子，首先關于個人電腦的創新，大家都用個人電腦么？大家都用電腦吧，用個人電腦的請舉手。那我問一問你們，誰創造了個人電腦，誰發明的個人電腦？我來問一問我的朋友，聯合國的官員誰發明的個人電腦？他說他不知道，有人知道個人電腦到底是誰發明的嗎？認為是蘋果的請舉手。認為是IBM的請舉手。你們怎么都不知道所有這些中國有智慧的人難道都不知道個人電腦是誰發明的么？還有認為是別的商家發明的么？

　　你們家里過去有錄像機么？誰發明了錄像機了？是誰、哪個商家發明了尿不濕？現在還能看到強生做的尿不濕嗎？剛才我問你們誰發明了個人電腦、誰發明了錄像機、誰發明了尿不濕。當我在歐洲、美國和日本這些亞洲國家各地問這些問題的時候答案都很相同，當我問誰發明了個人電腦，大家不是說IBM就是說蘋果。當我問誰是錄像機的發明者，大家不是說索尼就是JVC。當我問大家誰發明了尿不濕，不是PNG，就是強生。這些答案都是錯的，每當我問到這些產品的發明者的時候，人們記住的都是那些靠產品賺錢的商家，往往不記得當初的發明者。首先、當我問到個人電腦的時候，實際上個人電腦的發明者叫MITS的公司，為什么它名不見經傳，是因為他現在已經破產了，所以人們再也不會記得他的名字了。當我問誰發明了錄像機，大家都不知道，實際上是康.帕克斯而不是索尼、JVC。當我問所有這些問題，全世界所有的回答都是基于哪家公司靠產品轉到很多利潤，而不在乎誰是最初的發明者。這是一件多么讓人傷心的事，那些諾貝爾獲獎者的名字都被遺忘了，而那些賺了大錢的人的名字卻被記住了。

　　讓我們回到開始的問題，創新對中國是好還是不好，大多數人認為是好的，是至關重要的。當我們都認為創新是好的時候，我們卻看到很多創新者實際上虧損了失敗了，再給大家一個例子，比如摩托羅拉的衛星通信系統斥資數十億元，但是最后失敗了。

　　最后我們的答案是什么呢？創新是好的，在競爭激烈的紅海中，我們走出紅海就需要創新，同時創新有很高的失敗率，是非常冒險的一個領域。中國很多企業都面臨在紅海中的競爭，我給你一個例子�，F在在中國，很多企業尤其是很多中小企業面臨很多激烈的紅海競爭，比如大的跨國公司零售商沃爾瑪在中國尋求供貨商，因為供貨商的競爭如此激烈，以至于沃爾瑪不需要和他們簽訂合同，只通過一紙意見書，就可以使這些供貨商們供貨，這些供貨商打破頭就是為了贏得沃爾瑪的訂單。在大多數產業中都有這樣的情況，供給大大超過了需求，因此所有競爭都集中在兩個元素上，一個是價格一個是質量，兩者取其一，企業競相低價競爭，要不然就花費很多成本實現差異化。在我們這樣的國家，我們需要的要比創新多，因為我們需要的是系統性的方式進行創新，我們要降低創新的風險，我們要獲得利潤，我們要賺到錢，這才是重要的。有這么多創新失敗，這就是我們為什么需要一套理論、方法論、一套工具進行系統性的進行創新。這就是我所說的《藍海戰略》。

　　我們看看《藍海戰略》是什么樣，《藍海戰略》的核心，最重要的概念就是價值創新，價值創新是由價值和創新兩個詞組成，沒有價值只有創新的時候，只是在價值上進行小步的改進。而只有創新沒有價值，只是注重技術的創新，很多東西用了高新科學技術，但是進入市場就會失敗。因此你必須把價值和創新兩者并重，因為單單追求其中一方面都是非常冒險的舉動�！端{海戰略》就是關于價格創新，而不是關于技術創新也不是關于新到一個市場的市場創新。對中國很多企業家，對于《藍海戰略》最大的誤解是，很多企業或者企業家看了《藍海戰略》這本書，往往問，我們的產品是不是藍海呢？產品本身不構成《藍海戰略》，《藍海戰略》要比產品的概念寬的多。去年在新聞中有一則這樣的新聞，關于兩個非常聰明的中國企業家，他們有一個非常好的優秀產品，并且還獲得了國際的專利，但是今年在美國他們的這項業務卻失敗了，他們失敗在何處呢？在哪個地方做錯了呢？在中國我也看到有很多很不錯的產品，最后卻以失敗告終。大家知不知道有一個產品叫奈普斯特，在網上下載音樂的一個軟件，他們是一個非常好的很優秀的產品，但是最后卻不能賺錢，關門了事。問題就是為什么會出現這樣的情況？原因就是因為他們沒有一個適合的業務模式或者商業模式，他們不知道如何賺錢，他們給顧客的產品顧客都非常喜歡，消費者都非常喜歡，但最后企業卻無法支撐下去。

　　《藍海戰略》就是關于這三個方面的產品、流程、人員，缺一不可，如果有一個好的產品，卻沒有好的商業模式的話，最后你也無法賺錢，也注定失敗，如果在流程和人員上沒有很好的執行戰略措施，最后你也不能獲得成功�！端{海戰略》就是有關出色的產品、出色的流程出色的人員這三方面的統一體。我們說到很多中國的一些讀者發的E- mail談到，他們認為只要是新的東西就是藍海。但是就像剛才我們舉的例子，并不是新的東西就是好的東西，而有些舊的東西，還可以在它的身上賺取利潤。很多人都誤解認為只要發明了一件新的產品或者新的技術就是藍海了，這是一個錯誤，就如錄像機的發明者和個人電腦的發明者，他們都沒有從產品中獲利，而是后來進入的這些商家賺到了錢，因此《藍海戰略》不是關于任何一項新的東西或者新的技術，這些新的東西僅僅是新的東西的話不構成藍海。我再舉個例子，比如戴爾電腦，也是很大的PC生產商，也賺了很多錢，他生產的電腦在功能上跟其他電腦有什么不同么？完全是新的產品么？實際上戴爾的產品從本身從產品上說，與其他電腦沒有任何不同，他的吸引之處就是配送過程，當你訂購電腦的時候他們按照你的配置把電腦裝配好給你送過來，實際上他們就是在已有的東西上進行了對價值元素的重新組合，然后交給你。大家知道通用電器這家公司，它是唯一在財富500強上一直在的企業，做的很好，大家知道GE的長處在哪？在產品、流程、人員這三方面的哪呢？他們的強項就在人員，剛才有一位聽眾說到人員，《藍海戰略》實際上不僅僅關于產品，也是關于流程和人員，必須把這三方面協調在一起，才能構成完整的《藍海戰略》。

　　還有一些人問到，《藍海戰略》和差異化戰略有什么不同呢？看上去似乎是一樣的。大家知道《藍海戰略》和差異化戰略有什么不同嗎？如果知道請舉手。大家知道差異化戰略是什么么？你想過差異化戰略么？

　　回答：根據您剛才說的一個是產品、流程、人員，產品差異化的戰略可能僅僅集中于產品這塊。

　　錢·金：這是其中之一，還有其他的嗎？首先差異化的戰略，這是邁克爾、波特競爭戰略里的，也就是通過使你的產品跟其他的產品有區別，實現差異化，需要高異價，比如奔馳，就是典型的差異化產品。再比如香奈爾，這樣的品牌也是典型的差異化產品，他跟其他產品不同，同時它的價格也很高。在常規戰略中，差異化和低成本是權衡取舍的關系，當你實現差異化就必須付出高成本，想降低成本你所提供的產品差異化就降低，在競爭戰略差異化和競爭成本是的常規戰略中，權衡取舍的關系。而《藍海戰略》是同時追求差異化和低成本的戰略，這是和差異化戰略不同的地方，他是同時追求并實現差異化和低成本。

　　比如說舉個例子聯想電腦，本來是典型的成本領先型的企業，他生產的電腦成本很低，主要是靠價格的便宜，在競爭中勝出，現在已經并購了IBM的PC業務，為什么要這么做呢？主要是獲取IBM的品牌力量，也就是說，他想在他原有低成本，在成本領先的情況下，再加上差異化的力量。實際上要把差異化和低成本兩者結合起來并不是容易的事，聯想電腦做的怎么樣還是未知數，要把兩者取其一的，結成一體不是一件很容易的事情。我預測如果聯想電腦按照原有的業務范圍來做，就很難把差異化和低成本兩者結合起來，這也就是藍海戰略的預測。

　　我再舉你一個例子，看看差異化和低成本如何結合在一起。在《藍海戰略》這本書，第一章舉個案例，就是太陽馬戲團的案例，一開始你就可以讀到它。在傳統馬戲業中，大家都在紅海中競爭，在這個產業中供給大大超過需求。在另外一個產業，戲劇業中也是如此，也是供給大于需求，大家都在紅海中競爭。如果太陽馬戲團如果僅僅進入馬戲產業或戲劇產業，未來的前景都是會虧損，因為這都是競爭非常激烈的紅海。他們問自己能不能從這兩片紅海中開辟出一片藍海呢？這是他們自問的一個問題。太陽馬戲團就這樣看待這兩個產業，人們之所以去看馬西，是因為馬戲給他們娛樂、刺激，而那些喜歡戲劇的人，是喜歡戲劇的優雅，如果把兩者結合起來應該能開創出一片新的藍海。這也就是他們如何跨越了馬戲和戲劇產業的邊界，把馬戲的刺激和興奮與戲劇的優雅結合起來，開創出藍海，也就是我們看到的太陽馬戲。一方面因為跟傳統的馬戲和戲劇都不同，實現了差異化。另一方面又由于在傳統馬戲中有很多成本的因素，比如動物的圈養、訓練、保險等等，比如老虎、蛇等等都是很大的成本因素，在太陽馬戲中這些成本都取消了，所以成本降低了，使他們同時能實現差異化和低成本。這個例子告訴我們兩點，一點是大家困惑的，藍海戰略和差異化戰略有什么區別。第二問題，很多人認為藍海是離紅海很遠的，與紅海分開的領域，但是我們從例子中可以看出，藍海往往誕生在紅海之間。

　　比如說在1908年的時候，當時福特推出T型車，在作坊式汽車生產虧損的情況下，福特開創了汽車產業的藍海，比如星巴克在咖啡零售業開創了藍海，再比如克萊斯勒，也是在激烈競爭中開辟了藍海，這些向我們表明藍海并不一定離紅海很遙遠，而是可以誕生在紅海之間的。也就是說，大家不要想藍海戰略是離你很遙遠的，實際上藍海就在你身邊，可以在紅海的基礎上創造出來，沃爾瑪就在零售業的紅海間開辟了自己的藍海，因此大家可以基于自己的產業跨越邊界重新組合開辟一片新的藍�！，F在我們看到很多中國的成功企業家的故事，這些成功的企業往往也處于紅海之間。

　　也就是說很多成功的企業，實際上都是在紅海之間開創了自己的奇跡，開創了藍海。比如我們現在在香格里拉飯店，在飯店業、旅館業中是不是也可以開辟出一片藍海呢？實際上旅館業也是處于紅海之中，實際上我的建議就是說香格里拉飯店管理人員可以去倫敦看看，看一下蒙巴納。實際上那個地方這家酒店已經成為為了各國旅行者提供交流、聚會、娛樂的場所，因此在倫敦問到這家飯店，人家都會告訴你往哪去。這實際上也做到了三個方面，新的產品、新的流程以及新的人員。比如在座很多媒體的朋友，當時CNN等新聞頻道，他們也是在原有的競爭激烈的紅海中開創了藍海，實際上我們設想，在各個行業中、各個產業中我們都可以開創藍海。

　　因為時間的關系，現在我不能再詳細講了，一會兒在大會演講會議結束后，還有一個藍海戰略的論壇，我歡迎大家都參與藍海戰略的論壇，我們有更多的時間一起討論、切磋藍海戰略。在結束前我想問你們一個問題，在你們今天晚上吃飯的時候，在你們淋浴的時候，我希望你們可以想一想這個問題。你們自己能不能為自己個人開創一個藍海，我想讓大家設想的是在你的人生如何尋求藍海戰略，也許你周圍有人比你成功、有人比你強你怎么樣才能另辟蹊徑，在街上走的時候一下就吸引了別人的注意力，作為一個商人、作為一個政治家或者作為一個家庭主婦，或者作為丈夫、兄長，所有這些人生的責任，你如何開辟一片藍海，我希望今天晚上大家回去好好想一下。當你想這個問題的時候，再看藍海戰略，看藍海戰略指出的四個步驟，如何開創藍海，我想你就會獲得更多的啟示了。我一直相信，問一個好的問題是對你今后的旅程的一個好的開始，我認為中國正需要更多的藍海戰略的思想家，今天早上我們看到很多年輕卓越的企業家，中國有這樣的潛力，應該把這樣的潛力發揮到極至。讓我們有一藍海的夢想，當你們有回答的時候，我再和你們對話下一步怎么作，我希望我們因為藍海戰略結下很好的友誼。謝謝！

　　主持人：再次感謝錢·金先生。錢·金先生用豐富的肢體語言和全身心投入的演講，為我們帶來了，一個外國經濟學家的觀點。接下來有請本國的著名經濟學家，在座每個人都是成功人士，在我們走向成功過程中都遇到這樣一個問題，當我們定一個人生目標，在向這個人生目標不斷努力的時候不會覺得困惑，可當這個目標實現以后會有短暫的困惑，我下一個目標會是什么，對于中國的企業來說一樣，在經過一路狂奔之后，下一個目標是什么？這對于企業來說還是一個戰略問題。接下來有請中國經濟體制改革基金會秘書長樊綱先生給我們做演講。樊綱學家是經濟學博士，是中國體制改革研究基金會秘書長，國民經濟研究所所長。他有關中國經濟問題的論點被國內報刊雜志，電視傳媒，CNN、以及BBC等重要國際報刊電臺電視臺所引用，今天為我們演講的題目是《中國未來經濟之大變局》。

　　樊綱：大變局題目不是我起的，是主辦方起的，我希望媒體不要用這個題目報道，因為我個人不那么追求個性的效果。持續增長最好，我們處于大的變局當中，我們處在大的變化歷史進程當中，但這個歷史進程是一個非常長的歷程，不是明年、后年，這是一個持續演進的過程。

　　在這個過程當中，第一中國經濟確實還能夠持續增長，而且中國經濟在最近幾年增長速度可持續的增長速度可能比過去快一點。大概的概念是什么呢？上個世紀以及二十一世紀初，中國經濟的潛在增長速度可以持續，也不會出現大的問題，不會出現通貨膨脹也不會出現通貨緊縮的增長速度如果是8%的話，這兩年是9%，甚至是9%以上，可能保持幾年的時間。

　　原因有以下幾個，第一、由于二十幾年的改革開放恩，中國的企業不管在做什么，我們整體來講，中國的企業效率在提高，技術在進步，體制在改革，效率還是在提高。因此，有很多數據，勞動生產率每年增長11%-12%，香港研究，中國企業的制造業全要素(TFP)增長率年增長6%以上，在過去5年，這是很了不起的。發展中國家是1%、2%，發達國家是3、4%，我比較相信它，因為他解釋了很多問題。6%說明我們的成長速度會高一點。

　　第二個因素，增長需要各種投入，這幾年我們的資本量在加大，一方面國內儲蓄仍然很高，另外這幾年外國資本流入比較大，外匯儲備比較多。外貿的順差還不是資本的流入，在外貿出現順差的同時，我們還有大量的資本流入，不僅僅是直接投資，還有其他投資，包括股權投資，包括中國企業上市的融資，總之資本量在加大，資本量加大相對成長的增長速度就快一點。有這兩個因素，加上過去其他因素，可以使我們增長速度又快一點。

　　第三個因素，是短期的，但這也是客觀存在的，就是我們前幾年因為經濟過熱，因為投資過熱，投進了太多東西，現在相當的領域里存在過剩，我們想辦法用起來，這些過剩生產能力客觀上可以使你的增長速度快一點波。這三個因素加在一起，中國經濟現在9%左右的經濟增長率，不發生嚴重通貨膨脹，也不發生嚴重的通貨緊縮，這種壓力應該說明潛在增長速度在9%到10%之間，至少在最近幾年。

　　說這句話的意思是什么呢？是說我們還要抓住有利的時機，實現中國經濟的繼續增長。中國是一個落后的窮國，我們人均GDP也就是1900美元不到，我們還有40%勞動力在農村，我們創造就業的任務還非常重。如果最近幾年如果以較高的速度增長，今后5、6年之后經濟翻一番，再上一個臺階，對中國很多問題都有利于解決。

　　第二個大問題，也是講持續增長，中國要持續增長，不是要追求大變局，在一定意義上，不是追求今天我干這個明天就不干，不是追求我今天這個經濟結構，明天就不是這個經濟結構。轉變生產方式的核心就是提高效率，不意味著中國的經濟結構就能像發達國家那樣，比如說我們大量的制造業勞動密集型，在美國可能是夕陽產業，但在中國仍然是朝陽產業，在中國我們利用的要素仍然存在，我們的企業如果利用過去幾十年創造的經驗，進一步創新，在方方面面創新，創新是一個大概念，不是一個技術、產品的創新。古典經濟學家熊.彼得定義創新是從5個方面，技術、流程、管理、市場等等定義，我們傳統產業持續的專注的，認認真真的做下去，而不是被媒體、官方說的天天想轉產，而是持續、專注的做我們的傳統產業，我們可以在世界上把更多的市場接過來，可以創造出一個世界的品牌，還是占領更大的市場也好，現在的優勢不是就丟了，還可以繼續保持幾十年，并不是說現在我們第一階段發展完了，以后就可以不搞了，可以干別的了。

　　中國的發展第一階段還沒有走完，什么階段呢？充分就業，該轉移的農民還沒有完全轉移出來了，現在還需要2億要轉移的農民，我們可以利用的勞動力優勢還會在中國繼續存在，為什么能做的不做？我們能夠持續的增錢為什么不掙？只要天下有人穿皮鞋襪子，我們就可以做下去來賺錢。這不是從國家的利益出發，我們需要那些就業，我們需要牢記密集型的就業解決我們的社會問題，解決三農問題、就業問題，這些問題的根本問題就是就業問題，就是低收入階層發展的問題。低收入者第一次出來的工作不是電腦工程師，而首先是勞動密集型的就業。所以有很多東西在變化當中暫時還沒有變，勞動密集型我們希望在中國還有幾十年的發展，這是處于我們自己的就業考慮，當然都在競爭這些就業，但我們如果看不起自己搞的東西，那就不專注了，如果只想著今天賺點小錢，明天干大事去，這樣想是做不成的。剛才提到沃爾瑪，沃爾瑪是世界首富，雖然幾個人分了，但合在一起沃爾瑪仍然是世界首富之一，這是做針頭線腦的，可以做到世界首富。也不是說我們不投資了，我們的基礎設施建設、住房建設，投資過熱50%都是投資了，那是經濟過熱，那不行。我們作為人均GDP不到2000美元的經濟結構，我們GDP的結構，一定和美國是不一樣的，如果一樣反而是失敗的。當我們思考未來的時候，要想到在變化當中有什么東西是不變的，我們才有穩定、持續發展的恒心，使我們的事業做好，否則三心二意，再好的產業也不可能持續下去。

　　我們都處于大的世界變化當中，但在變化當中我們仍然是后來者、落后者，我們前面的道路還很長，我們從落后的角度思考經濟問題和企業發展問題，謝謝。

　　主持人：香港是以前對外聯系的渠道，下面請香港投資推廣署副署長黃海韻女士發表成長企業走出去及國際化戰略。

　　黃海韻：各位企業家與嘉賓你們好，首先衷心祝賀2006第九屆成長中國高峰會年會暨2006中國成長企業百強揭曉盛典圓滿召開。

　　首先我很榮幸參加以成長突破——戰略篇為主題的報告會，這報告會匯聚內地成功企業家、創業者與精英，共同探討企業在宏觀環境巨變下所面臨的機遇和挑戰，特別是在提升競爭力與國際市場接軌方面，這些課題對成長企業的長遠發展都有深遠的影響。我今天演講的題目是成長企業走出去國際化戰略—如何利用香港進軍海外。

　　香港對外資有很大的吸引力，我可以用兩個統計數字說明，外來直接投資的金額在2005年達到359億美元，2006年上半年已達到206億美元，是亞洲區內第二大外來投資地，僅次于內地，是世界第六大外來直接投資目的地。

　　第二個統計是，海外與國內企業駐香港的數字，根據香港政府的統計，現在有3845家海外與國內企業在港成立地區總部與辦事處，內地企業在港設立地區總部及地區辦事處分別有112家及156家，僅次于美國、日本、英國。

　　這兩個數據反映出很多國際企業選擇香港作為它們投資設點的地方，其實中國企業走出去是大勢所趨，從中國入世后國內市場正趨向國際化，很多企業認識到，內地企業不能只靠國內市場，走出去是適應經濟全球化的重要戰略。除了海外公司以外，越來越多的內地企業選擇香港作為它們融資、拓展亞太區與海外業務，進行全球收購、合并，尋找海外伙伴和商業活動的平臺。根據國家商務部今年7月的統計，一共有超過2600家內地企業駐港，投資金額超過70億美元，分別占內地對外投資總額的30%。中國民營企業今年發展迅速，對國家經濟的貢獻比重越來越大，根據新的資料，全國已有400萬民企，過去十年內民企數目的平均增長是每年30%，民營經濟已經成為中國經濟增長和社會穩定的重要支柱。商務部國際貿易經濟合作研究院最近有一項調查表明，近一半受訪企業希望，在未來兩年內開始全球化、國際化的過程，可見中國企業走出去，把業務全球化是未來發展的大方向，許多企業也認為這是提高自己水準的一個有效途徑。

　　可是走出去并非坦途，內地企業面臨四大挑戰，隨著改革開放的深化，中國經濟發展已在全球經濟中占重要的地位。同時內地企業正面臨以下的挑戰，第一不少民企資金有限缺乏融資渠道。第二一般民企缺乏海外市場的信息，人脈與銷售網絡部暢通。第三一般民企對海外法制及權利保護不了解。第四企業內部缺乏通曉海外業務的人才，無論在語言、管理、國際經驗難以開拓市場與國際接軌。面對上述挑戰，香港對內地企業拓展海外市場中，可以發揮四個主要作用，金融中心、品牌推廣、權益保護劑專業服務。香港作為國際金融中心的地位可以為內地企業提供極大的支持，配合內地企業在融資，提高企業管制及走向國際化等多方面的發展需要提供支持，香港金融市場可提供有效的渠道為企業的發展籌集資金，支持企業做大做強。截止今年九月底在香港上市的內地企業有357家，占總數的31%。內地企業在香港上市的股份，交投活躍，流通量高，占香港股票市場成交額五成，過去大型招股活動，充分顯示香港股票市場強大集資能力，工商銀行招股在香港上市集資100多億美元，也令香港成為全球集資額最大的全球證券市場。

　　可以說多家內地企業成功在香港上市，充分證明了香港有能力凝聚大量國際資金，以滿足大型企業資金的需求，這無疑進一步鞏固了香港國際金融中心的地位。另外內地企業在香港上市有利于提升企業的管制。香港上市的要求以及規范，企業通過籌備上市的過程和上市后的需求逐步完善企業管制的制度，并且建立企業管制的文化，促進企業提升競爭力。香港上市標準與國際標準接軌，內地企業在港上市，須具備國際認證資格的會計師、律師及其他專業人員的審查。所以內地企業來港上市前必須通過企業重整，以提升企業及財務其他方面的管理水平，從而符合上市的要求。成功上市后這些企業須遵守上市規則內所制定的企業責任，包括有關財務報告，以及其他資料定期披露等。這些上市后的責任有效促使內地企業建立良好的企業管理文化與制度。

　　香港金融市場的資金來源十分國際化，香港交易所的調查顯示，海外投資者占股票市場成交額比重超過1/3，通過在香港上市，企業的品牌可以在國際市場上建立知名度，對日后企業進軍海外市場有很大的幫助。很多國際的大型管理資金，私募資金等，對中國內地企業的業務部也設在香港，香港投資者對內地企業比較熟悉，投資興趣濃厚，相比其他海外市場，在香港上市的股值，上市后的交投鏈，股票分析員研究覆蓋更理想，因此我相信香港是內地企業到境外首選的地點。

　　另外香港在品牌推廣方面的角色，香港是中西文化薈萃的地方，一方面受到中國傳統文化的影響，同時也深受西方文化的影響，這個獨特的環境，造就很多國際視野的本地人才，他們的作品倍受國際推崇，因為香港有多年與外國公司營銷的經驗，許多香港企業擁有強大的國際銷售網絡，對市場、信息及動向觸覺敏銳，在協助內地企業推廣品牌方面事半功倍，香港的市場專長亦可以協助內地企業和產品改善形象，迎合海外市場口味，提供海外市場的技術推廣及銷售策略。

　　香港作為亞太區貿易中樞，每年舉行國際展覽會無數，為廠商和客商提供一個洽談平臺，內地企業如果參加這些展覽會，可在短時間內見識到來自世界各地的客商，建立品牌廣開銷路。

　　第三方面是權益保護，要成功推動品牌的發展，必須配合完善的知識產權保護制度和嚴謹高效的執法。香港有國際認同的知識產權保護制度，而香港海關一直嚴厲打擊侵犯知識產權的罪行，成效有目共睹。此外特區政府實施推行一系列的公民教育和宣傳活動，致力提高公民對保護知識產權的意識。事實證明，香港在保護知識產權方面的法律和工作為品牌、產品提供有效的保障。

　　第四方面是專業服務，香港的服務業發展全面，占本地市場總值九成，是全球服務產業比例最高地區之一，香港有大量的專業人才，既符合國際標準的企業管理制度，又富有豐富的內地經營經驗。內地企業在拓展國際業務的過程中，可能遇到法律、會計、管理、咨詢及仲裁等方面的問題，必須按照國際的標準妥善處理。香港專業人才是幫助內地企業拓展海外業務，提高公司形象的重要元素。內地企業可以利用香港以上四個優勢打開走出去大門，加快與國際市場融合及接軌的步伐。

　　現在我舉一些內地企業來香港成功的案例，內地著名傳統中藥制造商，北京同仁堂在香港科技園建立香港最大型中藥制造廠房，進行新產品的研發及加工，擴大同仁堂在國際市場的占有率，實現跨國經營的目標。今年11.3日，我有幸參加了北京同仁堂香港制造廠落成典禮，北京同仁堂丁總經理表示，在香港投資1.8億港元，在香港建立傳統的中藥生產研發基地，是我們邁向國際市場的重要一步，我們正在打開通往世界的大門。

　　香港不僅可以滿足內地大規模企業的需要，也可以滿足小規模企業的需求，一家來自浙江寧波的小服裝廠為例，通過在香港設立研發中心，緊追國際流行趨勢及設計理念，成功利用香港開拓海外市場，短短幾年間銷售及出口額翻了幾番，成為同行的領導企業。

　　投資推廣署協助內地臺灣海外的投資者，在香港的發展業務，投資推廣署致力潛在及已落戶的外來投資者提供全方面的免費咨詢服務，例如給投資者提供市場技術，聯系各政府部門，協助辦理牌照簽證，介紹可靠的中介及專業服務機構，安排參觀辦事處，選址、員工招聘等等，我們提供所有服務都是不收取任何費用的。為配合國家鼓勵企業走出去的政策，投資推廣署投放更多的資源在內地市場，今年6月，投資推廣小組及投資香港服務中心，在駐京辦事處投資宣傳隊伍已經建成。上月在上海和成都成立辦事處，受理投資推廣小組和投資香港中心。為了方便內地企業了解經商環境和投資過程，投資推廣署特別為內地企業設計了投資香港一站通，其中包括一條全國性的免費查詢熱線，8009881000，歡迎內地企業隨時查詢有關投資香港事宜。

　　國家“十一五”規劃中提出要加強推動內地與香港在各個范疇的工作，也肯定香港作為國際金融中心，貿易和物流中心的地位，我們會在“十一五”框架下加強與內地的合作。

　　各位嘉賓朋友們，我希望通過今天的報告會，可以增強大家對香港優勢的了解，不畏挑戰，把握好每一個戰略，在世界舞臺大展宏圖的機遇，謝謝大家！

　　主持人：謝謝黃女士的演講。過去香港一直是洋牛奶一統天下的，一家大陸企業去了以后，就一舉拿下香港近60%牛奶市場，估計在座一些人當中，相當一部分每天早上都喝他們家的牛奶，那就是創造奇跡的蒙牛集團，蒙牛集團是第一屆成長百強冠軍，當時牛根生說今天以《當代經理人》為榮，將來會以《當代經理人》以我們為榮，真的是這樣，今天請牛根生先生為我們演講，領導型公司的持續增長。

　　牛根生：非常高興參加一年一睹的這樣得勝回，今天中國吃飯的時候，無論走入會場的實踐，很多人問，第一屆成長冠軍的老牛有什么體會，怎么樣能成成為冠軍，怎么可持續增長。蒙牛有一個非常響亮的牌子，一心一意做牛奶，全心全意做雪糕。領導型成長的持續成長怎么產生的，我體會有幾點。

　　第一，如果一個高速成長的或者成長良好的公司，如果不是在一個大的背景下，我感覺可能性不太大，大家回顧一下，無論是我們東亞的日本還是韓國，無論是香港還是新加坡，包括臺灣，任何一家公司在它發展的成長過程中，尤其是快速發展的公司，都伴隨著非常非常大的快速發展的區域或者國家。如果沒有一個快速發展的國家和快速發展的地區，一般不會產生快速發展、成長的企業。

　　79年以前，我們回顧一下，我們中國大陸是不是這樣的情況。為什么那個時候沒有快速成長的企業，也沒有快速成長的公司，我感覺，大的背景是企業快速成長的關鍵的關鍵地區或國家的高速發展，在亞洲是這樣，大家可以看一下歐洲，在英國第一次工業革命，包括歐美發達國家一般在30年代、40年代、50年代包括上個世紀，上上實際，無論在那個時期，一般大品牌的公司都是經過在某個地區和國家一個高速發展的發展期，我想我們今天在座的所有來參加這個盛會的所有企業，如果真的想成長快，真的想發展好，首先要趕上這樣一個時期。很多人問蒙牛為什么發展這么快，大家試想一下，蒙牛出生在99年，99年是十五大召開之后十六大召開之前，我們國家最好的一個時期，從出生那一天到今年，我們整整七個年頭。作為2002年的成長冠軍，非常有意思，參加經理人雜志，舉辦的這樣的活動，我們原來不知道這個雜志，后來說你們是這個雜志專家投票選舉的冠軍，是成長型冠軍，那次是代表非上市的成長公司，上一周，非常高興李傳銘先生的短信息，讓我參加這個活動，兩個月前就打過招呼，今年的成長冠軍第一屆成長冠軍要參加，我說可以，我的活動也比較多，但是至少每年一界的《當代經理人》雜志搞的成長冠軍的活動我要參加，蒙牛在發展過程中1999年到2001年的三年冠軍是這個雜志評的，因為我感覺他很客觀，我不認識他的時候就把我當冠軍了，我很佩服這個雜志，這個感情可能會延續很長時間。

　　但在一個星期以前，我看到成長型企業還要搞一個聯盟，聯盟還要讓我當主席，我個人內心世界非常不贊成結盟，我對中國50年代末，不跟蘇聯有牽扯，80年代不跟美國高圈子非常有興趣，本來在發展過程中時間就不夠，各種協會、各種代表除了牛奶和冰激凌有關系的協會其他職務我一律沒有承擔，我們人民大學和另外一個國際學院兩個領到教授問我，能不能到我們的學校里談一談，我說真的不行，因為在全國蒙牛1/3的企業我沒有去過，到每年大年三十，我收到的最多的信息是廠長經理說老牛今年我還是沒有見到你，因為時間不夠。

　　實際上成長型企業存在這個問題，大家試想一下，今年的企業無論從上市還是非上市，2004年我們在香港上市，趕上市場非常低迷，在香港發行的股票，那時候散戶價格賣的時候最高的時候6倍，最低的時候是2倍，還有一倍的，當時在全球走了80多個國家，后來發現是賣股票，實際上我把我們公司的情況對國際投資人介紹，同時到結束的時候還說，我們股票少，數量少請大家多關照，一人給我介紹一個懷孕的女人，掌握8個億的美金，我們一共才1、2億人民幣，這要是都買下來怎么辦。后來走下來之后，我們的股市價格、散戶的價格達到了206倍，有記錄的話2004年，蒙牛上市之后把香港股市一路飄紅。1毛的賣3.92元，后來一上市炒到4.5元。三家外資股東價格達到4.9元，最后出去的價格達到了4.9元，我們的員工跟著也推了一部分，大家感覺掙錢了，結果去年我們退的時候是9元，這兩年價格17.2元，所以從上市的角度看。本來我剛剛上市的時候把自己擁有的8.18的股權捐出來做老�；�金，實際上是一個制度的改變，想讓中國的CEO有表決權，讓中國的企業家對自己的財產不要有繼承權，想讓所有能夠跟我們有關系的，跟社會關聯度很高的能夠有財富的分享權，這三個權成立這樣的公司，當時上市捐出去，說老牛的股票值5個多億，去年說10個多億，現在是25億，隨著價值的增長。

　　還有成長型企業我感覺要想針對可持續的成長，要跟社會的所有關注、關心的事情聯在一起，樊綱講農民的事。我在央視做了一個活動，手拉手活動，我不是跟農民手拉手，我是擁抱，因為拉不過來，我是市民，在農村辦了一個企業，帶動農民是2百多萬，一個市民和農民拉手的時候能拉的過來么？擁抱都來不及。在60年代末期70恩年代初期，我們市民要上山下鄉，那時候有知識的青年上山下鄉，就帶一個人帶一個胃，我們帶去的知識轉化不成成果，同時又帶去一個胃，跟農民爭一份口糧，所以一般農民不怎么歡迎。但現在不一樣了，我們1999年組織了十幾個人，帶著資金、技術、管理、市場、產品，七年時間投資將近70個億，幾十萬物流銷售大軍的生機，還有數萬員工的飯碗，這樣農村做這個項目，主持人說我們剛打香港市場的時候很有意思，這個市場里買的牛奶97%賣的是國外品牌，歐洲1/3、澳洲占1/3，亞洲日本的占了1/3，廣東占了4、5%的樣子。我們在香港市場怎么也打不開這個市場，香港一聽大陸的產品就不能吃，我們在超市家長不讓吃，到今天，我們的牛奶占有率達到59%，香港市民現在到超市買牛奶，沒有蒙牛牛奶扭頭就走。所以你做的民族、社會、大眾的事，肯定你的這個事是可持續發展的。

　　我跟呂先生說，假如成長的聯盟組長主席是一年一次，我還馬馬虎虎的可以，如果一年開上兩次會我沒有時間。各個企業之間發展，本身蒙牛是開放的，誰去歡迎誰，沒問題，但真要我們在一起做一個活動真的時間不夠。所以，如果是名譽的主任或者名譽組長還可以，因為要選擇第一次首屆的冠軍做盟長，哪怕第二屆選第二屆的也可以。

　　第三，我感覺可持續發展，如果企業的產業選擇大家都知道，今天看到我們的會議有藍海戰略的作者，我感覺無論是藍海戰略還是我們的可持續發展，實際上一回事兒，大家都知道，藍海也好紅海也好是動態的，是互動的，今天是藍海，明天還是藍海么？過去的藍�，F在的紅海，今天的藍海明天的紅海，因為全球化。做什么產業要放到全球看。像我們內蒙古能做什么，我們定位非常清晰，我看了北京十五年的規劃戰略，沒有規劃乳業中心，上海也沒有規劃乳品中心，廣州、武漢也沒有，內蒙古六大產業第一大產業就是乳業，所以我們中心往哪放。既不靠沿海也不靠長江，在香港賣牛奶最大的本錢就是穿上蒙古服，穿上蒙古靴、唱上蒙古歌，人家覺得蒙古的牛奶來了，嘗一嘗吧，如果我們不思考清楚確實有問題，全世界大家都知道飲料的中心在什么地方？美國，肯定不在紐約，也不再華盛頓、洛杉磯、芝加哥，在亞特蘭大當時1996年觀看奧運會，當時說亞特蘭大因為可口可樂出名，最后變成世界飲料的中心，同時我們知道汽車的中心在德國，但肯定不在柏林、也不是法蘭克福，是在斯圖加特的地方，是奔馳的中心。還有一個中心，大部分人拿的都是IT、電腦，但這個中心是在美國，后來一看也不在大城市，是在一個山谷里，含硅量高，后來說叫硅谷。那是IT中心。

　　我想中國真的要出現乳品中心有可能，因為蒙牛今年達到400萬噸的產量，在全國排行肯定是第一，在全世界排行也是前三位，但我們的銷售額卻進不了30位，因為美元和人民幣比值，英鎊和人民幣比值太差。馬克和人民幣比值太差，我們賣的產品價格太低，加上伊利這塊，7百萬噸的生產力在中國肯定是第一，那下一個4年能不能成為世界的乳業中心，這就是可持續發展，我們蒙牛加伊利已經覆蓋了世界牛奶50%的市場，酸奶能不能覆蓋，奶酪能我們不能覆蓋，這幾個覆蓋做下來以后，世界的食品大都一定在中國，因為中國有13億個胃，市場的大小根據胃的多少，大小決定的。所以在27屆乳業大會上，聯合國糧農組織的干事，還有乳業協會的主席，全世界50%來自中國，中國50%來自內蒙古，內蒙古50%以上增長來自蒙牛。我從另外一個角度想，如果中國參與世界的人生比賽，我看景岡山、太行山都有問題，大家說去哪個山？長白山的人參比賽有可能獲獎，如果是葡萄大賽，全國哪個省不行，吐魯番的葡萄有可能贏。所以這次世界乳業，104年在比利時布魯塞爾舉行的，號稱乳業奧斯卡，亞洲沒有舉辦過這樣的大會，雖然有日韓這樣的強國，但是27屆是在上海舉辦的乳業大會。亞洲產品只有入圍的沒有獲獎的，這次中國有三個產品入圍，其中兩個獲得了入圍獎，一個我們酸酸乳，營銷獎在全世界是特別的，第二早餐獎營養配置，第三就是蒙牛的特乳。所以這一次我們獲獎而且來自一個國家，一個企業，兩個入圍一個獲獎。這次可持續發展能不能作為領導型創新是關鍵，無論是制度創新還是產品創新，還是管理等創新都跟這個有關系。

　　最后我感覺這次會議，前四屆不是很清楚，第一屆是從頭到尾參加的，這一屆人氣很旺，第五屆看站的人比較多，說明這五次大會一次比一次旺，也不知道是會場小了還是人多了，但是有一點，至少在成長的中國范疇內，我們企業肯定是能夠成長，所以大范圍是關鍵的關鍵的關鍵。謝謝各位。

　　主持人：接下來為我們帶來演講的是一位教授兼企業家，是2004年十大創業領袖，而且為中國軟件業發展進行多種嘗試與路徑改革，下面有請東軟集團董事長總裁，劉積仁先生，演講的題目是開放式成長。

　　劉積仁：很高興參加這樣一個盛會，因為看到有這么多優秀的成長型企業，能夠獲獎，也是很高興，因為創業是一個十分興奮的事情，盡管很艱苦，但是事實上每一個成功企業背后都有很多的故事。今天和大家交流一個今天時代和我們創新成長所帶來思維、方法上的變化，所以我談的題目叫開放式成長。

　　首先看到今天時代開放這句話對每個企業來講，比過去更容易接收，過去看到企業之間，包括一些大企業跨國公司，更以它們自己的品牌，自己的實力想制造某些壟斷。在今天越來越多的企業試圖進行合作，事實上一個企業的領導人，目前的角色變成了資源的組織者，在全世界尋找資源。一個采購者在全世界購買資源。一個商業模型的不斷更新和締造者，在這方面我們越來越看到一些新型的企業用一種新的開放的模式構造了一個創新，而這樣一種創新的概念，過去在我們國家傳統概念里不被定義為創新的。可能各位手中會有一個設備是蘋果公司的I-Pod，圍繞這樣的產品形成一個很大的產業。如果看待蘋果公司，過去做電腦，現在做音樂和現代媒體的工具，從創新來講蘋果公司沒有做任何的設備，硬盤不是它發明的，音樂軟件不是它發明的，包括I-pod部件都是在中國制造的，但是蘋果被譽為世界上最偉大的創新，它是一個電子圖，可以讀全世界最新的雜志，是一個可以看電影的裝備，可以看大量的音樂當圖像的片斷，它背后有幾萬家的音樂供應商。將來在我們世界上，有很多人專門收藏CD，現在越來越多的音樂通過網絡下載到小裝置上，這小裝置正和更大的設備連接，比如高質量的音響也和小的東西連接起來，將來可能不會買電影、CD，我們用這樣一個裝置就可以把我們所要獲得所有的東西構造起來，而這樣一種創新看到了開放時代的到來，一個公司用不太長的時間借用其他人的資源獲得成功就是開放式成長的模式，所以一個開放成長的模式是用別人的資源變成自己的資源來獲得成長，用別人的品牌來獲得自己的成長站在別人的船上可以獲得自己高速成長。靠獨立自主自力更生發展現代服務業的時代完全過去。我們看到戴爾這個公司，在中國人的概念，充其量是一個銷售的公司，因為事實上它沒有做任何的東西。在日本一個被年輕人喜愛的公司，U里COOL，賣白領人穿的休閑襯衫、所有東西都是中國制造的，除了設計師、銷售店在日本，如果在中國買一件襯衣，同樣質量要1千人民幣，在URICOOL花300人民幣可以買到。日本有一家青衫服裝，一套服裝賣8000，買兩套就是8500塊。所有東西除了擁有設計師之外不擁有任何的資產，不擁有任何的制造資源，甚至不擁有物流。世界上有兩個最大的物流公司，美國的聯邦快遞(UPS)，已經變成全世界許許多多中小企業的物流公司，很多企業根本就沒有配送，都是通過這些企業做得。日本的東芝，在日本如果買一臺東芝筆記本電腦，如果壞了，想把它發回東芝修理，就應該交給UPS公司，UPS公司自己有一個東芝的修理部，把這個東西修理完了以后，自己發回來了。所以一個客戶根本沒有感受到，這東西的服務是由東芝提供的服務，一個物流公司正在通過獲取別的資源來獲得它的成長。這種情況比比皆是，如果今天在美國打一個電話，有80%可能是由印度人給你接電話的話，你不會奇怪的，因為在印度接電話已經成為最時髦的，你在美國打個電話可能是班加洛爾接的，全世界接電話到印度，導致印度在人力資源迅速的成長，在印度打電話流動率，接話生流動率幾乎是100%。有的公司300%-400%，一個人在一個單位工作兩、三個月就要換一下，這導致另外一種移動。比如菲律賓女總統上臺的時候發誓要使菲律賓成為呼叫中心的國家，要解決2千人的就業，這是我前天看到的消息，現在在菲律賓從事接電話的人已經有20多萬人。

　　這個世界本身遇到一個新的組織方式，任何一個公司，過去叫全球化，一個公司到中國開了一個總部，到歐洲開了一個總部，到日本開了一個總部，今天在中國開了一個人力資源部，在印度開了一個研發中心，在中國開了一個工廠，在全世界開了一個銷售機構，帶來開放時代，一個公司通過最優化的資源來構造它的組織，構造它的人力資源，也構造它企業的文化。在這樣的情況下，許多的企業遇到了很多的挑戰，因為越來越多的跨國公司，正在變成一個本地的公司，中國企業如果認為我們今天做得東西可以便宜的話，將來在你隔壁就是一個有世界知名品牌和你做的一樣便宜，因為它用本地的資源，它用同樣的方法和你經營，它到法國找了最優秀的設計師你不能跨越，它到中國找了最便宜的工人，這跟你一樣的，所以在新的競爭格局面前，中國企業面臨著在開放式的經營，開放式創新的挑戰，中國企業只有主動的進行開放，主動走出去，主動尋找這些資源才可能在這一輪經濟發展過程中創造一個空間。談到開放，事實上中國企業有一點害怕。東軟在過去發展用了很多外國人，可能一年要付20萬美金，最近用一個開價是30萬美金，算了一筆帳很便宜，如果不用他，用自己信賴的員工，獨立自主自力更生的開發，可能一年之內要用1千萬人民幣，但是你不知道是否能獲得結果，你用了他，可能用3個月時間就達到可以確認的結果，你花總量的錢還是相當少。所以當中國的企業特別中國很多企業郵特別好的原材料，特別好制造能力的時候，我們在產品設計的時髦程度，對國際客戶吸引程度，還有相當大距離的時候，事實上我們在自覺不自覺的走到一個成本控制的誤區。大家如果對世界各國的人力資源了解，事實上在全世界找到人才這件事一點不難，美國人很實惠，最早東軟做了CT，醫療設備的競爭對手就是全世界幾大知名提供商，包括GE、飛利浦、西門子等等。我們做這個東西的時候，很多人說東軟有一點過了，因為這種產品只有全世界頂級的公司才能花得起錢，而我們又是一個軟件的公司，我們做一個軟件公司敢于做它，看到CT核心里面大量軟件，而它核心技術也是軟件，我們想如果用全世界的資源，特別是用他們使用的資源來解決我們不會做的事情，而我們把精力放在我們可以做的事情上的話，我們可能會制造一種競爭力的差，就使得我們弱的地方跟他們一樣的，我們強的地方有可能跟他們是一樣的，所以我們經過了五年的努力，我們設計師從美國找，我們供應商從他們的供應商中找，用最短的時間創造了一個奇跡，東軟現在在中國有3千多家醫院用我們CT、核磁共振，X光，實際上我們什么都沒有，我們把我們的廠房叫虛擬制造中心，我們認為我們是虛擬的，我們工廠里沒有任何的車床，也沒有任何的生產制造工具，我們有一個研發中心，有一個裝配線，在全國各地世界各地建立營銷體系，我們用更短時間，更少資源獲得了成功。當一個企業開放的時候會獲取很多的利益，開放的基礎是首先要創造自己的核心力，你一定要知道當你試圖走出開放這一步，首先你要變得很完美，這就像一個男孩要找一個女朋友，首先要打造自己的魅力，然后你再開放，你開放就會獲得很多的機會。當東軟在醫療領域國內有幾千家客戶，就迎來全世界醫療制造業向中國轉移，全世界競爭對手都希望和東軟結成聯盟，那時候就感受到可以挑選的喜悅。最終的結果也是開放的創新，我們找到一個合作伙伴，我們共同研發、制造，在市場上用兩個不同的品牌銷售這產品，在這一點上走出了一次資源的組合，所以我認為開放的創新模式，大家如果有機會看幾本書，一本《世界是平的》，另外一本叫《開放是創新》，講述一個企業在新的時代里面怎么樣創新，在創新問題上最容易走入誤區，一個企業領導人不尊重創新是無知，我們花很多冤枉錢都來自于創新，我們很多創新的錢都為技術愛好者，用于培養他技能花掉了，我們企業在不斷持續創新過程中，一直沒有找到創新對經濟、對你業務能夠產生推動的直接關系。道理是我們很多的創新不是站在市場的角度上創新。中國有一句話，自主創新，這句話表現民族自尊心和追求，這口號被演繹成很多狹隘的自個兒創新，自己用資源不和任何人合作的創新，所以你們企業里一年拿多少收入用于研發了，如果是5%和10%，再問一句5%、10%對你業務推動發展有多大作用。統計數據來看結果非常不樂觀。我們看到越來越多的，在企業經營過程中，我們的思維、思考方式比行動更為重要，我們有一陣子，所有的管理都認為策略最重要，現在在策略上犯錯誤的人已經不多樂，到現在為止還認不清楚應該干什么，這企業很難得到成長，問題是大家在應該干什么的觀念上太雷同了。發展IT產業，大家都是一致的，房地產業可能有發展空間大家看法都一致的，問題像老牛講的，全中國做牛奶的很多，做好的就不多，在這上面我們方法學思考可能比努力更為重要。所以今天這個時代要從使勁變成聰明一點、智慧一點，靠力氣、資本、投資所換取的一部分增長是不可持續的，如果不站在全球的視角上看你競爭對手想什么，你就不可能持續增長。我們很多的創新創造了一個別人已經做過多少年自己還不知道的事，這是最可悲的。還有一種創新，是做了一種別人根本不做的事，你做了一個獨創的事，是因為別人認為這件事認為根本不應該干。

　　我們更多創新由于方法不當，導致相當長時間得不到結果。東軟這幾年跟全世界跨國公司打交道很多，我們十分得益于這種開放，這種開放使東軟獲取了Intel、德國SAP等優秀投資者支持。在這過程中，都講融資上市，在香港上市拿到十倍試營率不錯了，高成長拿20倍不錯了，東軟私募資金都是40倍的試營率，一個企業在開放的時候，不斷創造自己價值的時候，最終對企業推動成長所帶來的魅力。所以一個公司的成長，首先不要把成長建立在口號，建立在正確的思維和思考的基礎上，比盲目的行動更加九為重要，一個慢的行動，不一定就不能獲得大的成功，許多中國的企業死亡是來自于太快了，來自于太快的行動而沒有很好的思考。

　　所以我十分衷心的祝福各位，過去東軟在成長過程中，經常和成長性企業打交道，每年都有新的面孔，每年都按照企業的規律，一般的企業走過十年剛剛開始，而的部分的企業，走不過十年。東軟走過十年，真正理解這句話，一個企業走過十年剛剛開始知道如何做企業，十年以前更多的是幸運、機會，而當你經歷過這十年，就像人一樣，這時間是必須的，所以祝愿大家持續成長，能夠走過十年，二十年，中國需要更多五十年，一百年的企業，謝謝！

　　主持人：再次感謝今天的演講嘉賓。